企业中最重要的资源是人，最核心的问题也是人，很多管理上的规章制度都是对人的约束和监督。有时候制度过甚，反而起到的是副作用，人都是有情感和心理变化的，管理者要想真正领导好员工，也需要从“心”突破，制度只是辅助。

所谓管理，就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。

01

与团队成员建立

互信互惠的协作关系

德鲁克曾经说过：“管理的本质不再是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。”企业的经营发展出了问题，其实都是信任出了问题。

最有效的管理方式是：与团队成员建立互信互惠的协作关系。

只有当管理的主体与客体之间相互信任，并且可以互相成就的时候，这种协作关系才是健康、有效的。

在那份刷屏的海底捞“处理通报”中写道

——涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多是公司深层的管理问题，主要责任由公司董事会承担。

在“海底捞”遭遇的危机中，企业的回复就表现出了足够的“宽容与信任”。上午沦陷，下午逆袭，有人将海底捞的反应归纳为：这锅我背、这错我改、员工我养。

“培养员工，让他强大到可以离开；对员工好，好到让他不舍得走。”这大概就是对有效管理的最佳诠释了。

当员工相信你，你相信员工的时候，就能“上下同心，其利断金”。

02

管理就是让下属明白

什么是最重要的

管理是一种决策。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。

管理中，这三个词最不推崇。

第一个词，很有“悟性”。

第二个词，要深刻“领会”领导意图。

第三个词，“揣摩”。

悟也好，领会也好，揣摩也好，只能说明作为管理者指令不清。因为指令不清，下属往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。

一个企业的管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，这样老板和员工根本无法对话，就会出现沟通障碍，影响工作效率。

成为一个优秀的管理者，首先要让员工和下属听“懂”你的指令，指令具体到执行具体要素。比如你嘱咐下属买花，下达指令时要具体到花的品种、颜色、数量、预算等，这样下属才能准确高效地完成任务。

真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。

03

管理没有对错

只有面对事实，解决问题

管理是一门学问，理论要变为常识。很多人拥有知识，但没有学问。有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。

每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面对事实，解决问题。

管理是以结果评价，不是以对错评价。一定要追到底能否解决问题、获得结果。

而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。作为职业经理人，最重要的是取得绩效。如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。

不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈。这个责任给了你，你就得承担。

在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。

人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的。即便你证明自己正确，上司错误，也于事无补，最重要的是做事情的结果。

04

管人管事要分清

并给予理解和尊重

管理的另一个重点是管事，同时要理解人和尊重人。

如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。

比如“富士康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题等等。

如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好。它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。

但他的错误在于，管的是人。抬头看到的是人，低头看到的也是人。一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。

在满足员工物质方面需求的同时，企业管理者也要关注尊重员工精神方面需求，塑造正向积极的企业文化，丰富员工工作之余的精神文化生活，让员工对企业产生归宿感，并建立明确的员工职业发展通道。

管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。

日本企业的管理为什么做得好？

就是管人和管事分得很清。

日本企业的现场管理是5S，让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。

中国的企业家到美国企业做访问会问：销售额多少？企业有多少员工？

美国的企业家却问：有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？

当我们在关心销售额和员工数的时候，他们关心的是用户和用户价值。他们是真正懂管理的人，企业最重要的是用户和用户价值。

所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。

管理是一种历程，起点是修己，而终点则是安人。只有“人人各守其分”，才可能“大家和合为一”，才能发挥管理最大效能。